Anleitung zu «Getting Things Done»
12 min

Devenez productif – sans stress – avec «Getting Things Done»

Les méthodes traditionnelles pour gérer le temps et les projets s’avèrent souvent inutiles dans le monde actuel du travail. Car la réalité d’aujourd’hui – surtout pour les experts en matière de savoir – est que de nouvelles informations arrivent souvent toutes les minutes. Les options et critères de sélection disponibles changent ainsi en permanence. C’est pourquoi «Getting Things Done» – ou GTD – de David Allen propose une approche fondamentalement différente. Découvrez comment reprendre les rênes et devenir productif sans stress avec GTD à l’ère de la numérisation et de la surcharge d’informations.

Des questions sur «Getting Things Done»?

Des questions sur GTD? Vous aimeriez mettre en œuvre GTD au quotidien, mais vous avez encore des questions? Envoyez-moi vos questions par e-mail, Stefan Brülhart et moi-même y répondrons dans la mesure du possible et les publierons sous la forme d’un «FAQ» («Frequently Asked Questions» ou «questions fréquemment posées») dans PME Magazine.

Andreas Heer

Dans mon cabinet de coaching, la question de la «productivité personnelle» occupe désormais la première place – et ce quelle que soit la position hiérarchique ou la branche dans laquelle opère la personne que j’encadre. Cette sensation de ne plus pouvoir faire face aux e-mails entrants, mandats, obligations et demandes de rendez-vous est omniprésente. Il n’est pas rare que les e-mails ne soient même plus lus, noyés parmi des centaines voire même des milliers d’autres dans la boîte de réception. Ce n’est pas une bonne idée si l’on souhaite garder le contrôle de sa propre vie.

David Allen
David Allen

David Allen a donc développé une méthode qu’il a décrite pour la première fois en 2001 dans le livre «Getting Things Done» («S’organiser pour réussir») et qui est désormais appliquée avec succès par un grand nombre de pratiquants.

Le workflow GTD

Le principe de base de GTD est le suivant: tout ce qui n’est pas là où il devrait ou qui n’est pas tel qu’il le devrait représente «une extrémité libre» qui accapare notre attention et devrait être stocké dans une «mémoire externe» digne de confiance. Ainsi, vous êtes assuré de pouvoir rester concentré sur ce que vous devez ou devriez faire à un instant précis. Pour y parvenir, Allen décrit un processus en cinq étapes:

  1. La collecte de toutes les choses qui accaparent notre attention.
  2. Le traitement pour clarifier de quoi il s’agit et savoir comment nous devrions procéder.
  3. L’organisation des résultats obtenus.
  4. Le passage en revue régulier de ces résultats et les options choisies.
  5. L’action à un moment donné.

1. La collecte

La première phase consiste à rassembler toutes les choses qui occupent notre esprit parce qu’elles sont en suspens. Cela inclut par exemple les e-mails entrants, lettres, appels téléphoniques, rapports, articles, entrées d’agenda, suggestions et conseils de tiers ainsi que nos propres idées et souvenirs.

2. Le traitement et 3. L’organisation

La deuxième étape consiste à examiner tous les «trucs» («stuff» en anglais) collectés. La question cruciale est la suivante: de quoi s’agit-il exactement? Avez-vous quelque chose à faire?

  • Si non, posez-vous cette question: aurez-vous besoin de l’information ou de l’objet plus tard?
    • Si oui, il s’agit de ce que l’on appelle un «matériau de référence». Cela peut être des spécifications, listes de prix, règlements, lois, brochures d’information, etc. Rangez-le là où vous le retrouverez facilement.
    • Si non, jetez-le!
    • Si vous n’êtes pas encore en mesure de décider si vous pourriez en avoir besoin plus tard ou non: classez-le dans un dossier avec la mention «peut-être/un jour».
  • Si vous avez quelque chose à faire: quelle est la prochaine étape? Formulez la tâche en vous concentrant sur l’action, de façon à ce que l’action à entreprendre devienne claire immédiatement (par exemple «appeler Monsieur Huber de la société Exemple SA et lui demander ce qu’il pense de notre offre»). Ensuite, vous
    • effectuez la tâche, si celle-ci prend moins de 2 minutes;
    • déléguez l’action si vous n’êtes pas la bonne personne et la gardez sur votre liste «en attente» jusqu’à ce que l’on vous informe de son exécution, ou
    • inscrivez la tâche sur votre liste de tâches («to-do list») afin de la réaliser à un moment ultérieur. Assignez-la à un projet – tout ce qui nécessite plus d’une étape de travail étant un projet – ou entreposez la tâche dans un dossier de collecte pour les actions individuelles.
    • Si la tâche est associée à une date, inscrivez cette dernière dans votre agenda.

4. Le passage en revue

Dans le cadre de la vérification quotidienne du système, vous passez en revue l’agenda ainsi que la/les liste(s) de tâches afin de décider quoi faire ensuite. Lors de la vérification hebdomadaire, vous vérifiez en plus tous les «conteneurs» potentiellement pertinents (boîtes de réception, agendas, listes de tâches, plans de projet, éléments «en attente» et «peut-être/un jour») et vous traitez ou organisez les nouvelles choses qui viennent d’arriver (voir les étapes 2 et 3).

5. L’action

Pour pouvoir établir des priorités, Allen suggère de définir les objectifs personnels à l’aide d’un «modèle à six niveaux pour vérifier votre travail». Il établit pour cela une analogie avec un avion et des «paliers d’altitude»:

  • 50 000 pieds: vie
  • 40 000 pieds: vision sur trois à cinq ans
  • 30 000 pieds: objectifs sur un à deux ans
  • 20 000 pieds: domaines de responsabilité
  • 10 000 pieds: projets actuels
  • Piste de décollage/d’atterrissage: tâches actuelles

Allen propose un «modèle à quatre critères» pour décider quelle tâche de votre liste de tâches vous devriez attaquer à un moment donné:

  1. Contexte: que peut-on faire ici et maintenant en fonction des ressources disponibles?
  2. Temps disponible: de combien de temps pouvez-vous disposer en ce moment? Quelle tâche en attente peut être exécutée pendant ce laps de temps?
  3. Energie disponible: de combien d’énergie disposez-vous? Quelle tâche en attente peut être exécutée grâce à cette énergie?
  4. Priorité: quelles sont vos priorités? Au vu du contexte, du temps et de l’énergie disponibles: que faut-il faire en premier?

David Allen parle de la productivité sans stress (en anglais).

La science derrière GTD

En 2008, Francis Heylighen et Clément Vidal, deux chercheurs de l’Université libre de Bruxelles, ont démontré dans un essai (PDF) que «Getting Things Done» n’est pas un phénomène de mode ou un autre programme conventionnel d’optimisation du temps: ils y ont présenté les bases scientifiques sur lesquelles repose la méthode GTD. Voici un résumé des innovations qu’elle apporte:

1. Utiliser une «mémoire» externe

L’un des principes de base de GTD est de déplacer tout ce qui accapare notre attention de la mémoire (de travail) vers une mémoire externe (cahier, ordinateur, répertoire de documents, etc.). Notre mémoire à court terme, tout comme notre mémoire à long terme, a des limites significatives. Il n’est pas recommandé de compter sur ces mémoires pour récupérer des informations importantes quand on en a besoin. Le stockage d’informations dans la mémoire nécessite un degré élevé d’activité neuronale. Lorsque nous utilisons une mémoire externe pour cela, nous sommes sûrs de pouvoir consulter l’information au moment où nous en avons besoin – et nous réduisons ainsi le stress de devoir «penser à quelque chose» en permanence.

2. Définir les étapes ultérieures qui déclenchent des actions

Une autre déclaration de «Getting Things Done» vous suggère de définir tout ce qui arrive dans votre vie sous une forme claire et exécutable – c’est-à-dire d’une manière qui appelle à une action lorsque vous passez la définition en revue. A chaque fois que vous passez en revue votre mémoire externe, votre cerveau active la reconnaissance neuronale des modèles pour savoir ce qu’il y a à faire. Lorsqu’une tâche n’est pas suffisamment bien définie (par exemple, «vérifier offre»), votre cerveau fournit un effort important pour identifier avec précision ce qu’il doit faire. Mais si cette réflexion a été accomplie auparavant, lors de l’arrivée et du traitement de la nouvelle tâche, et que l’étape ultérieure a été mentalement clarifiée, il n’y aura aucune approximation ou ambiguïté lorsqu’il faudra décider comment l’exécuter. De cette façon, le niveau de stress est diminué et le risque de remettre la tâche à plus tard est réduit.

3. Agir en fonction de la situation

GTD suppose que la décision d’une action dépend en premier lieu de la situation dans laquelle on se trouve à l’instant T. Nous pouvons agir de la manière la plus efficace lorsque nous disposons de toutes les ressources physiques et psychiques requises. Les changements de contexte et de situation demandent du temps et de l’énergie, il est donc préférable de les éviter. C’est aussi dans ce contexte qu’il faut considérer la règle des deux minutes de GTD: il est plus facile d’effectuer une action rapide dans le contexte dans lequel on se trouve à cet instant que de créer un «contexte mental» dans lequel on planifie l’action pour plus tard.

4. L’adaptation est plus importante que la planification

Contrairement à d’autres méthodes de gestion des projets ou du temps, GTD ne propose pas de priorités, jalons ou dates d’échéance explicitement définis. Ceux-ci sont contre-productifs à l’égard des tâches et obligations quotidiennes, telles que les réponses aux e-mails, la planification d’une réunion, ou tout simplement le tri des pensées – car la planification exige de notre cerveau une dépense d’énergie importante. En outre, dans cette société qui évolue à un rythme effréné, nous sommes constamment confrontés à de nouveaux défis, restrictions et opportunités, si bien que les priorités doivent être ajustées en permanence. On y parvient avec «Getting Things Done», car toutes les obligations, idées ou actions répertoriées un jour sont conservées dans la mémoire externe, mais leur priorité est sans cesse réévaluée. Une action peut passer à tout moment du statut «peut-être/un jour» à la liste de tâches actuelle, alors qu’une autre action est «désactivée» pour le moment. Bien évidemment, la planification reste toujours nécessaire et utile. Cependant, Allen suggère une planification souple et flexible (la «planification naturelle»): tout d’abord, il faut définir une idée claire du but ou de l’objectif d’un projet. Puis on rassemble, lors d’un brainstorming, différentes idées sur la façon d’atteindre cet objectif et on les range dans la mémoire externe. Cette méthode correspond au fonctionnement de notre cerveau et peut être adaptée aux circonstances changeantes.

5. Organiser de bas en haut

Contrairement à d’autres méthodes de gestion du temps et des projets, GTD commence par le bas – on part mentalement du concret, qui accapare notre attention, pour arriver aux objectifs supérieurs. Notre cerveau doit fournir un gros effort pour jongler avec les symboles abstraits nécessaires pour la planification à long terme. Si, dans ce cadre, nous ne pensions pas à notre réalité actuelle, les objectifs en résultant seraient vagues et irréalistes. D’un autre côté, les problèmes non résolus génèrent une certaine peur et un sentiment d’impuissance, ce qui engendre des difficultés à réfléchir à des objectifs supérieurs. C’est seulement quand vous avez à nouveau la sensation d’avoir le contrôle de la situation actuelle que vous pouvez réfléchir raisonnablement aux implications supérieures des actions actuelles.

6. Utiliser le feed-back pour rester sur la bonne voie

Sans planification, nous courrions le risque de passer d’une activité à une autre sans direction ni objectif clair. C’est pourquoi GTD propose de lister les futures actions concrètes qui feront avancer un projet. A chaque fois qu’une action peut être «cochée», un signal de feed-back concret est envoyé à notre cerveau, ce qui génère une certaine forme de satisfaction ainsi que le sentiment d’avancer. Ainsi, grâce à ce phénomène guidé par le feed-back,qui ressemble fortement à l’état de «Flow» décrit par Mihály Csíkszentmihályi, on avance à vitesse maximale vers un but, sans avoir besoin d’instaurer pour cela des «délais» ou toute autre planification artificielle.

Conclusion

Le flot excessif d’informations auquel sont exposés les experts en matière de savoir génère beaucoup de stress et de confusion. Les méthodes traditionnelles de gestion des tâches et du temps n’apportent qu’un soulagement superficiel parce qu’elles ne résolvent pas le problème de base: typiquement, toute nouvelle information nécessite de repenser les priorités, les objectifs et les ressources. Lorsque les priorités ne sont pas cohérentes, les «méthodes d’optimisation» basées sur une planification détaillée deviennent inefficaces. La méthode «Getting Things Done», quant à elle, met l’accent sur le recensement minutieux de toutes les idées, possibilités, tâches et obligations, pour pouvoir ensuite décider, dans une situation donnée, de ce qui doit être fait par la suite. Cette approche minimise le stress tout en permettant un travail détendu afin d’atteindre une productivité maximale.

Vous avez des questions? Nous nous ferons un plaisir d’y répondre!

Des questions sur GTD? Vous aimeriez mettre en œuvre GTD au quotidien, mais vous avez encore des questions? Envoyez-moi vos questions par e-mail, Stefan Brülhart et moi-même y répondrons dans la mesure du possible et les publierons sous la forme d’un «FAQ» («Frequently Asked Questions» ou «questions fréquemment posées») dans PME Magazine.

Andreas Heer

Auteur: Stefan BrülhartStefan Brülhart, psychologue FSP lic. phil., conseille et coache des entreprises, spécialistes et dirigeants, ainsi que des particuliers, afin qu’ils puissent optimiser leur productivité et leur qualité de vie sur la base de leurs propres points forts.

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